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最近天氣逐漸炎熱，感冒也越來越奇怪，咳了一週，每3天跟診所報到，就是好不了，全家都在生病，一問之下，發現這呼吸道氣管都是這個問題，內外皆不舒服，悶。

最近與朋友討論人力資源工作時談到過去與現在的差異：在十五年前招聘工作大多要從報紙刊登廣告，從4段20行小廣告、八段60行或半版等大廣告版面，那時大公司大量招聘每個月花百萬是常有的事(當然很多人會動歪腦筋的...)，那時周六日刊登，星期一二就會收到雪花般的履歷表，接著拆信、分類、初步篩選(那時履歷表看照片也是一種樂趣)、送給需求單位，決定約面試。

那時因為手機還不流行，都留家裡電話，白天打過去常常是家人接聽，跟家人談某某公司打來留公司電話請其回電，如電話沒人接，就要晚上來連繫，那時帶著履歷回家打電話是常有的事。約談中，要先談公司，再來是職位狀況，再約時間及面試地點，告知完後，如果應聘者有問題會做簡易回答。不過可能履歷表是郵寄過來，單位成本比較高，因此應聘者比較會重視所投履歷的工作，約面試時對方都比較有意願花時間來談。招聘人員第一次約面談也就代表公司文化，電話打過去也代表對應聘者的尊重，適當的回答應聘者的問題，能給對方好印象而更有意願來談工作。

Y世代指的是1978~1994年出生的一代，大陸稱為80後

其特色如下：

在問題解決、生涯發展或思考訓練上，通常我會用五度思維：

1.廣度：其一為思考事情的多元創意性，也就是演繹法；其二為全面性或完整性，也就是將流程中可能會發生的事都能設想周到。

最近重看策略核心組織，有提瑞士豐泰保險公司的人力資源部門推動平衡計分卡，建構一套管理架構：首先界定明確的工作群(job families)，再依據個別工作群來訂定職責必要的工作技能和知識、績效指標，以及行為面的能力。依照這些職能和績效的定義內涵，可以區別哪一類人才是符合企業新的策略方向所需。同時協助制訂現有員工的訓練發展計畫，以及未來晉升和生涯規劃的方向。

其人力資源管理架構圖如下：

聯合報一篇 『員工不耐操的真象』，有一句話說得很好：員工離職的原因林林總總，只有兩點最真實，那就是「錢，沒給到位。心，委屈了」

在台資企業管理思維一直以來皆以成本為考量，人事成本又是佔很重要的一部分，所以薪資上都以『基本』角度來思考，恰如其分給一定水準，也就是薪資水平在PR50即可，22K的概念也就是這樣而來，因為市場上平均起薪水準就是如此。

經理人雜誌4月份有一篇林文政老師所寫「人力資源管理角色的演進」，提到人資目前應該成為公司的策略夥伴，這的確是人資工作者應該努力發展的方向，但有時能成為策略夥伴，除了要有那個『命』，還要有那個『運』。

何謂命，即是人資工作者本身的專業及能力夠不夠。要談策略，人資人員對公司的顧客、業務、生產、研發、財務、資訊等功能是否能熟悉裡面的運作，假若要發展策略平衡計分卡，這些功能熟悉才能提供好的建議，不然在學習構面才會有人資的一片天，也就不全面。所以人資人員若沒有十八般武藝，當然也就沒又辦法成為策略夥伴。

經理人月刊(4月)文章好老師與好領導，問了一個問題『要做個好主管，究竟需要嚴格地要求，還是寬容鼓勵？好領導人應該是好老師還是受歡迎的啦啦隊隊長？』

其實在我來看，所謂主管好與壞，都是相對性，主管與部屬原本都有不同的行事風格，所以心中的好主管，第一要件就是是否擁有相同的做事理念或價值觀，而領導就是用理念及行動來向同一方向前進。所以我常說跟對人是上輩子修來的福氣，有貴人教是這輩子修來的機緣。當然對主管而言，找到一個部屬能有相同的理念，有默契的完成工作目標，不管領導模式是溫和或嚴厲，我想關係常能長久。

人力資源的工作，我通常稱之為"裁縫設計師"的工作。

人資工作服務的主體是組織與人，就像人的身體一般，高矮胖瘦，長相不一，體質不同，顯示出大千世界中各種形形色色的人。人資功能，就是試著幫人搭配穿衣服，人力資源的制度，就是一個穿衣改衣的過程。